Какие навыки относятся к soft skills у сотрудников

К soft skills у сотрудников относятся переносимые навыки взаимодействия с людьми, мышления и организации работы. В эту группу входят коммуникация, сотрудничество, критическое мышление, решение проблем, творческое мышление, самоорганизация, адаптивность, эмоциональная саморегуляция, работа с обратной связью и лидерство. Набор навыков для конкретной должности выводят из её задач и фиксируют в матрице компетенций. Уровень навыка определяют по наблюдаемому поведению в рабочих ситуациях. Профессиональная задача проверяет hard skills, поведение при её выполнении — soft skills. Кандидата оценивают на структурированном интервью и по рабочим кейсам. Для действующего сотрудника к этому добавляются наблюдения в работе, обратная связь и оценка 360.

В первой части материала — рабочий список из 10 групп с наблюдаемыми действиями для каждой, разбор навыков, которые чаще всего путают, и порядок, по которому HR вместе с руководителем отбирает навыки в профиль должности. Там же описаны границы методов: когда одной самооценки или опроса 360 недостаточно и почему 360 не применяют к внешним кандидатам. Во второй половине статьи — развитие выбранных навыков через индивидуальный план развития, тарифы инструментов на апрель 2026 года, проверочный список для HR и ответы на частные вопросы.

Что считать soft skills, а что оценивать отдельно

Soft skills показывают, как человек выполняет работу: как договаривается с коллегами, рассуждает, планирует, реагирует на трудности и изменения. Hard skills показывают, что он знает и умеет по профессии. Профессиональные знания во многих случаях проверяют тестами и практическими заданиями, где результат сверяют с эталоном. У задач на soft skills однозначно верного ответа обычно нет, поэтому их оценивают через наблюдение, кейсы и интервью. Наличие hard skills не доказывает умения работать в команде. Развитые мягкие навыки, в свою очередь, не заменяют профессиональную подготовку. Поэтому в профиле должности обе группы описывают и проверяют раздельно.

Рабочая единица оценки — компетенция: качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. Если качество нельзя увидеть в конкретных действиях человека, как критерий оценки оно не годится. С навыком регулярно смешивают пять соседних понятий, и каждое из них проверяют своим способом:

• Компетентность — знания и умения, которыми человек владеет. Компетенция описывает, что он делает. Для прогноза эффективности на должности важнее компетенции.
• Способность — потенциал, базовая предрасположенность. Навык наработан практикой. Способность без наработанного навыка можно развить. Навык без глубокой способности упирается в более низкий потолок.
• Мотивация и ценности — то, что побуждает человека работать. Их сопоставляют с тем, что реально может дать компания, и описывают в профиле отдельно от навыков.
• Результат труда — выполнение плана и KPI. KPI измеряют результат, но не описывают поведение, которым он достигнут.
• Черты характера и ярлыки — «ответственный», «коммуникабельный». Определение характера в оценку навыков не входит. Ярлык переводят в действия: отвечает за свои действия, доводит план до конца, проверяет, понял ли собеседник.

Разные рамки группируют переносимые навыки по-разному. Британская UK Standard Skills Classification (30.04.2026) отделяет профессиональные навыки от 13 общих переносимых навыков и связывает те и другие с задачами работы. Это классификация Великобритании, требований к российскому работодателю она не устанавливает. Рамка Skills Builder в версии Universal Framework 2.0 официально запущена в июле 2025 года. Она сводит навыки в четыре группы: сотрудничество, коммуникация, творческое решение проблем и самоуправление. ОЭСР описывает социально-эмоциональные навыки как устойчивые модели мыслей, чувств и поведения, которые развиваются в формальном и неформальном обучении. Приравнивать эту научную рамку ко всему кругу soft skills нельзя.

Список в следующем разделе — рабочая классификация редакции для профиля должности. Он не ранжирует навыки и не претендует на роль единого стандарта. Перед составлением профиля сверьте, что в него не попали под видом навыков пункты о характере, мотивации или KPI.

Какие навыки входят в soft skills: рабочий список

Каждая группа описана действиями, которые может увидеть руководитель, коллега или интервьюер. Порядок строк не означает ранжирования.

Если для навыка из профиля не удаётся записать хотя бы одно действие такого вида, критерий ещё не готов к оценке. Его уточняют до того, как составлять вопросы интервью или опросник 360. Ответственность не выделена в отдельную строку. Она проявляется в самоорганизации и в работе с обратной связью: человек отвечает за свои действия и доводит план до результата. По этим действиям её и проверяют, отдельный тест личности для неё не применяют.

Как различать близкие навыки

Критическое мышление и решение проблем. Критическое мышление — это сопоставление сильных и слабых сторон альтернативных решений и подходов. Решение проблем охватывает всю цепочку: сформулировать проблему, предложить варианты, сравнить их, проверить факты и обосновать выбор. Сотрудник может точно разбирать минусы предложенных ему вариантов, но не формулировать проблему сам и не проверять данные. В этом случае он показывает первый навык без второго. При оценке фиксируют, на каком шаге цепочки человек остановился.

Адаптивность и эмоциональная саморегуляция. Адаптивность касается плана и действий. Сотрудник сверяет прогресс с данными и обратной связью и меняет то, что не работает или устарело из-за новых обстоятельств. Саморегуляция касается реакции. Человек замечает своё состояние в трудной ситуации, сохраняет спокойствие и выбирает конструктивный ответ. Если сотрудник спокойно продолжает неработающий план, он проявляет саморегуляцию без адаптивности. Саморегуляция не означает отсутствия эмоций или готовности выдерживать любую нагрузку. Медицинских выводов по её оценке не делают.

Лидерство, должность и общительность. Индикаторы лидерства описывают действия, а не статус. Человек учитывает сильные стороны участников при распределении ролей, вовлекает команду, помогает коллегам развиваться, принимает решение в неопределённости и отвечает за результат. Формальная руководящая должность эти действия не доказывает. Общительность относится к группе коммуникации. Если лидерство включено в профиль специалиста без подчинённых, индикаторы выбирают из доступных ему действий, например помощь коллегам в развитии.

Как выбрать навыки для конкретной должности

Профиль должности начинают с её задач и взаимодействий. Нужно понять, с кем сотрудник договаривается, какие решения принимает сам, где работает по плану, а где план часто меняется, кому пишет указания. Из этих ситуаций выводят поведение, без которого задачу не выполнить. Только после этого подбирают группы из рабочего списка. Число компетенций в профиле и шкалу уровней компания задаёт сама, исходя из задач позиции.

При аналитическом подходе работу разбирают на составляющие. Сначала берут лучших действующих сотрудников на должности и выделяют компетенции, которые отличают их от средних. Из этих компетенций собирают карту для позиции. Затем по карте оценивают кандидатов на структурированном интервью и в кейсах, выставляя баллы по шкале. Для новой должности, где лучших сотрудников ещё нет, опорой остаются задачи и взаимодействия позиции.

Важный нюанс из практики: за оценку отвечают совместно HR и непосредственный руководитель. HR задаёт метод, формулировки индикаторов и единые правила фиксации ответов. Руководитель знает рабочие ситуации, в которых навык проявляется или не проявляется. Если профиль составляет кто-то один, в нём не хватает либо методической, либо предметной части.

Что решить до составления профиля

До того как открыть шаблон матрицы, принимают пять решений:

1. Цель оценки. Отбор, развитие, формирование кадрового резерва или оценка готовности к повышению. От цели зависит, кого оценивают и какими методами.
2. Рабочие задачи. Ситуации, в которых навык проявляется именно на этой должности.
3. Поведение. Наблюдаемые действия по каждому навыку, сформулированные глаголами.
4. Свидетели работы. Кто реально видит, как работает человек: руководитель, коллеги, подчинённые, внутренние или внешние клиенты.
5. Применение результата. Что изменится после оценки: решение о найме, цели индивидуального плана развития, обучение. Оценка без последующего применения результатов становится напрасной тратой денег и времени.

Сервис Азбуха публикует шаблон матрицы компетенций — таблицу компетенций по должностям с уровнями владения. Шаблон задаёт структуру. Группы навыков, индикаторы и требуемый уровень для каждой должности вносят HR и руководитель. Заполненная матрица описывает требования к позиции и ничего не говорит о навыках конкретного человека.

Один профиль используют на нескольких этапах работы с сотрудником. При подборе он задаёт вопросы интервью, после выхода на работу — критерии обратной связи, на этапе развития — цели индивидуального плана развития. Состав кадровых документов на каждом этапе компания определяет по своим процессам.

Готовность профиля проверяют вопросом к руководителю: может ли он по каждому индикатору вспомнить эпизод из работы сотрудника. Индикатор, по которому эпизодов нет, переформулируют или убирают.

Как оценить поведение кандидата и сотрудника

Метод оценки зависит от того, кого оценивают. У кандидата нет истории работы в компании, поэтому опираются на структурированное интервью с одинаковыми вопросами и заранее заданными критериями, а также на кейсы, в которых поведение видно в ходе задания. Для действующего сотрудника к этим методам добавляются наблюдения руководителя, встречи один на один и оценка 360 от тех, кто видит его работу. Профессиональные знания проверяют отдельно, тестом или практическим заданием.

Британское государственное руководство по справедливым и структурированным интервью опубликовано Office for Equality and Opportunity 04.03.2026. Оно рекомендует задавать кандидатам одинаковые вопросы в одном порядке, заранее определять критерии оценки и фиксировать ответы до группового обсуждения. Документ написан для Англии, Шотландии и Уэльса. Для российского работодателя он служит методическим образцом и правовой силы не имеет.

Вопросы интервью строят от индикаторов матрицы. Ответ кандидата записывают фактами: что он сделал, с кем, какое решение принял. Самооценка вроде «я хорошо работаю в команде» действий не описывает, поэтому в протокол как свидетельство она не идёт.

В обзоре ОЭСР Skills Outlook 2025 социально-эмоциональные навыки оценивали по самоотчётам, а информационные — по заданиям. Самоотчёты зависят от контекста и не дают абсолютной шкалы, сопоставимой между странами. Самооценку сотрудника поэтому учитывают как одно из свидетельств, а итоговый уровень навыка по ней не определяют. При этом из таких ограничений не следует, что soft skills невозможно оценить. Их оценивают по поведению, собирая свидетельства из нескольких источников.

Оценка 360 — это систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику, привязанному к работе и компетенциям. Значимые респонденты — люди, которые реально видят работу человека. В круговом формате оценивают руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и сам сотрудник. Формат 180 ограничен одной плоскостью. В формате 540 к оценке добавляются клиенты, партнёры и поставщики. Метод задуман для развития. Без обратной связи по итогам его результат превращается в формальную бумагу в папке и поведения сотрудника не меняет.

Важный нюанс из практики: право выбрать оценщиков часто дают самому участнику 360. Это право ограничивают требованиями к составу. Например, обязательно включить руководителя и заданное минимальное число коллег, чтобы список не состоял только из удобных респондентов.

Шаблон оценки 360 градусов от сервиса Азбуха — это расчётная таблица круговой оценки сотрудника с обработкой ответов. Для регулярных опросов модуль Азбуха.Пульс проводит оценку 360° вместе с опросами вовлечённости и eNPS и строит дашборды по подразделениям. Выводы о навыках сотрудника и план его развития остаются за HR и руководителем.

Как оценить soft skills по поведению: пошаговая инструкция

Порядок ниже — редакционное применение методик структурированного интервью и оценки 360. Обязательной нормативной процедурой он не является.

1. Шаг 1. Определите рабочее поведение и критерии. Для каждого навыка из профиля вместе с руководителем запишите наблюдаемые действия и признаки уровней до начала оценки.
2. Шаг 2. Подготовьте одинаковые вопросы. Кандидатам задают одни и те же вопросы в одном порядке. Для 360 используют один стандартизированный опросник для всех групп респондентов.
3. Шаг 3. Зафиксируйте ответы и действия независимо. Каждый оценщик записывает факты и ставит оценку по критериям до группового обсуждения.
4. Шаг 4. Сопоставьте несколько свидетельств: интервью, кейс, наблюдения руководителя, оценки 360. Вывод по навыку делают, когда источники согласуются. Расхождения разбирают отдельно и не усредняют.
5. Шаг 5. Примите решение. Для кандидата это решение о найме с учётом остальных этапов проверки. Для сотрудника — обратная связь по итогам и цель в индивидуальном плане развития с практикой и датой повторного наблюдения.

Шаблоны матрицы компетенций, оценки 360 и плана развития

Работу с комплектом начинают с матрицы компетенций. Форму оценки эффективности используют отдельно: она фиксирует результаты и KPI и наличие soft skills не доказывает.

Как развивать выбранные soft skills на рабочем месте

Цель развития записывают в индивидуальный план развития тем же действием, что стоит в профиле. Её привязывают к рабочей ситуации, в которой действие можно увидеть: совещание, рабочая переписка, планирование задачи. Рядом указывают срок повторного наблюдения и того, кто будет наблюдать. Цель «развить коммуникабельность» проверить нельзя, поэтому её заменяют индикатором из матрицы.

Взрослые осваивают навык по циклу из четырёх этапов: опыт, рефлексия, то есть разбор того, что произошло, выведение принципа и применение на практике. Обучение, которое пропускает рефлексию и сразу даёт теорию, работает хуже. Чем ближе обучение к реальной задаче сотрудника, тем выше отдача. Поэтому ситуации для практики берут из его текущей работы.

Обратную связь по навыку строят по схеме «ситуация — поведение — влияние». Называют конкретный эпизод, описывают наблюдаемое действие без оценки и объясняют, к чему оно привело. Перед выводами выслушивают версию сотрудника: у него может быть контекст, которого руководитель не знает. Постоянные замечания снижают и эффективность, и мотивацию. Поэтому баланс смещают в сторону признания того, что получается, а исправляют прежде всего ошибки, которые искажают суть действия.

Новичкам навыки ставят через наставничество в три этапа. Сначала новичок наблюдает, как задачу выполняет наставник. Затем работает сам под присмотром и получает поправки. После этого присмотр постепенно снимают. Наставником назначают успешного действующего сотрудника: объясняя работу, он заодно систематизирует собственные знания.

Важный нюанс из практики: момент снятия присмотра определяет рост самостоятельности новичка. Произвольную календарную норму для этого не устанавливают.

Шаблон индивидуального плана развития сервиса Азбуха — таблица целей развития со сроками и результатами, в которую переносят индикаторы из матрицы. В модуле Азбуха.Обучение на тарифе «Продвинутый» есть библиотека готовых курсов, в том числе по soft skills, и траектории обучения. Курс даёт понятия и модели, но практику на рабочих задачах и повторное наблюдение он не заменяет. В модуле Азбуха.Цели на тарифе «Продвинутый» цели связаны с оценкой 360° и встречами 1-на-1.

Прогресс проверяют повторным наблюдением по тем же индикаторам и с участием тех же людей, которые видели работу сотрудника при первой оценке.

Ошибки при составлении списка и интерпретации оценки

Каждая из ошибок ниже экономит время на подготовке, но обесценивает результат оценки:

• Один список на все должности. Так делают, чтобы не разбирать задачи каждой позиции. В итоге оценивают навыки, которые в работе не нужны, а обучение получают не те сотрудники и не тем навыкам.
• Ярлыки вместо действий. «Коммуникабельный» и «стрессоустойчивый» записать быстрее, чем индикатор. Оценка начинает зависеть от впечатления оценщика, а обратную связь не к чему привязать.
• Один ответ или самооценка как окончательный вывод. Один источник кажется достаточным, если результат совпал с ожиданием. Любой метод даёт вероятностный результат, и решение по одному источнику повторяет его погрешность.
• Курс вместо практики. Назначить курс проще, чем организовать задачи и наблюдение. Сотрудник проходит обучение, но поведение в рабочих ситуациях не меняется, и повторная оценка показывает тот же уровень.
• Средний балл без обсуждения контекста. Таблица со средними выглядит законченным результатом. Оценки 360 зависят от отношений и условий заполнения, поэтому без обсуждения со сотрудником цифры остаются цифрами.
• Оценка без применения результатов. Процедуру проводят ради отчёта. Затраты на опросы, интервью и время оценщиков не дают ни решений о развитии, ни решений о кадровом резерве.

Когда одной самооценки или опроса 360 недостаточно

Самооценка и опрос 360 не могут служить основой вывода в четырёх ситуациях:

• Работу сотрудника по оцениваемому навыку никто, кроме него самого, не наблюдал. Сначала организуют ситуации для наблюдения: совместную задачу, кейс, встречу один на один.
• Оценивают внешнего кандидата. Метод 360 применяют только к действующим сотрудникам, которых есть кому оценить изнутри. Кандидата оценивают по структурированному интервью и кейсам.
• Респондентов выбрал сам участник без требований к составу. Результат отражает мнение удобного круга людей.
• По итогам не планируется обратная связь. 360 без обратной связи не выполняет развивающей функции.

В этих случаях навыки в профиле сохраняют, но меняют источник свидетельств: добавляют наблюдение руководителя, кейс или интервью по индикаторам.

Проверочный список перед запуском оценки

• Цель оценки записана: отбор, развитие, кадровый резерв или готовность к повышению.
• Навыки выбраны из задач должности, а не взяты из общего списка.
• По каждому навыку есть наблюдаемые действия и признаки уровней.
• Hard skills вынесены в отдельный блок с собственным методом проверки.
• Вопросы и опросник одинаковы для всех оцениваемых на одной должности.
• Респонденты реально видели работу человека, а в составе оценщиков есть руководитель.
• Ответы фиксируются до общего обсуждения.
• Определено, кто и в каком формате даёт обратную связь и куда переносятся цели развития.

Стоимость инструментов оценки и развития soft skills

Стоимость зависит от модуля, тарифа, числа сотрудников или активных пользователей и единицы оплаты. В таблице — тарифы модулей для опросов, обучения и целей. Это не цена профессиональной оценки soft skills и не стоимость полного проекта оценки.

Цены опубликованы на странице цен на модули Азбухи и актуальны на апрель 2026 года. На тарифах Обучения активным считается пользователь, который проходил обучение более 5 минут в сутки за отчётный месяц. Пробный период — время на проверку функций, сроком запуска оценки он не является. Срок внедрения для этих тарифов на странице цен не указан.

Модули проводят опросы, обучение и учёт целей. Состав профиля должности, индикаторы и итоговое суждение о навыках конкретного человека определяют HR и руководитель.

Выводы

Перечень soft skills полезен HR только после того, как каждую группу перевели в действия, которые можно увидеть в работе на конкретной должности. Профиль собирают из задач позиции вместе с руководителем, профессиональные знания проверяют отдельно. Вывод об уровне навыка делают по нескольким согласованным свидетельствам. Развивают навык через практику на рабочих задачах, обратную связь по эпизодам и повторное наблюдение по тем же индикаторам.

Мы в сервисе Азбуха поддерживаем эту работу шаблонами матрицы компетенций, оценки 360 и индивидуального плана развития, а также модулями для опросов, обучения и целей. Решения о навыках и развитии сотрудников при этом остаются за HR и руководителем.

Частые вопросы о soft skills сотрудников

Можно ли сравнивать оценки soft skills сотрудников разных подразделений?

Прямое сравнение корректно, только если совпадают индикаторы, опросник и правила подбора респондентов. Даже при этих условиях оценки 360 зависят от отношений в коллективе, строгости оценщиков и условий заполнения. Поэтому перед сравнением проверяют согласованность оценок внутри каждой группы: насколько руководитель, коллеги и подчинённые сходятся во мнении. Если согласованности нет, баллы двух подразделений отражают разные условия оценки, а не разный уровень навыка.

Нужно ли включать в оценку клиентов и партнёров?

Внешних респондентов добавляют в формате 540: к руководителю, коллегам, подчинённым и самооценке присоединяются клиенты, партнёры или поставщики. Включать их имеет смысл, только если они реально наблюдали работу сотрудника по оцениваемым навыкам, например по коммуникации или сотрудничеству в общих задачах. Вопросы для внешних респондентов строят по тем же индикаторам, что и для внутренних.

Что делать, если самооценка сильно расходится с оценкой коллег?

Разрыв между самооценкой и тем, как человека видят окружающие, — главный предмет обратной связи по итогам 360. Его обсуждают с сотрудником один на один: показывают конкретные эпизоды по схеме «ситуация — поведение — влияние» и выслушивают его версию. Цель разговора — помочь сотруднику осмыслить, почему он видит себя иначе, и определить, какие действия изменить. Итог фиксируют целью в индивидуальном плане развития.

Кто оценивает soft skills руководителя?

Оценку руководителя строят на профиле, который включает способности, навыки, ценности и карту мотиваторов. Для оценки используют структурированное интервью, ассессмент-центр, кейсы и метод 360. В круговой оценке участвуют вышестоящий руководитель, коллеги того же уровня, подчинённые и сам руководитель. Отвечают за процедуру совместно HR и вышестоящий руководитель.

Как поступить, если по одному из навыков нет наблюдений?

Оценку по такому навыку не выставляют наугад и не заменяют средним по остальным критериям. В протоколе отмечают отсутствие данных. Затем либо добавляют респондента, который видит эту часть работы, либо планируют ситуацию для наблюдения: кейс, совместную задачу или разбор на встрече один на один. Если навык не проявляется в работе должности вовсе, его пересматривают в профиле.

Можно ли оценивать soft skills тестами-типологиями?

Тесты и непроверенные типологии дают иллюзию точности, но слабо предсказывают реальный результат на работе. Для прогноза эффективности их недостаточно. Основой оценки остаются карта компетенций и структурированное интервью с кейсами, а для работающих сотрудников — наблюдения и оценка 360 по стандартизированному опроснику.