Формирование кадрового резерва: этапы, сроки, документы

Формирование кадрового резерва на ключевые позиции — это отбор действующих сотрудников под заранее описанные должности, их оценка по модели компетенций и подготовка по индивидуальным планам развития. Для коммерческой организации порядок нигде не предписан: он живёт в локальном нормативном акте, который работодатель принимает по статье 8 ТК РФ и доводит до работников под подпись по статье 22 ТК РФ. Для федеральных государственных органов действует Положение, утверждённое Указом Президента РФ от 01.03.2017 № 96: там закреплены конкурсный отбор и основания исключения, включая непрерывное пребывание в резерве более трёх лет. Отсюда главное различие: госорган применяет готовую процедуру, коммерческая компания пишет свою и сама отвечает за её внутреннюю логику.

Разберём, как выбрать позиции под резерв, как описать профиль должности через наблюдаемое поведение, какие методы оценки комбинировать и почему один тест вывода не даёт. Покажем, какие документы оформляются на каждом шаге и где резерв упирается в трудовое законодательство: согласие на перевод, ученический договор, обработка персональных данных при круговой оценке. Сценарная таблица под три типичные ситуации компании, пошаговая инструкция, расчёт цены ошибок и стоимость автоматизации на 2026 год — во второй половине статьи.

Кадровый резерв и пул перспективных сотрудников: что именно вы строите

Кадровый резерв привязан к должности, а не к человеку. Запись «Иванов — перспективный» резервом не является: резерв существует тогда, когда под конкретную позицию назван состав кандидатов, описаны требования к ней и зафиксирован срок готовности каждого кандидата. Из этого вырастают два разных контура. Оперативный резерв закрывает позицию, если она освободится в ближайший год, и состоит из людей, которым не хватает одного-двух навыков. Стратегический резерв готовит смену на горизонт двух-трёх лет и работает не с навыками, а со способностями: потенциал есть, практики пока нет.

Различать способность и навык приходится на каждом отборе. Способность — базовая предрасположенность, навык — то, что наработано практикой. У человека может быть способность без наработанного навыка: такого резервиста имеет смысл развивать. Бывает наоборот — навык освоен, а глубокой способности нет: потолок такого кандидата ниже, и на позицию с ростом сложности его ставить рискованно.

Для федеральных государственных органов процедура предписана нормативно. Положение о кадровом резерве федерального государственного органа, утверждённое Указом Президента РФ от 01.03.2017 № 96, описывает включение в резерв по итогам конкурса, ведение резерва кадровым подразделением и перечень оснований для исключения. Коммерческая организация этим документом не связана, но один параметр оттуда стоит перенести в своё положение: предельный срок пребывания в резерве. Три года — тот горизонт, за которым либо назначение состоялось, либо кандидат уже не соответствует позиции, которая за это время изменилась.

Какие должности попадают в резерв: критерии критичности позиции

Резервируют не все руководящие должности, а те, чья вакансия останавливает процесс. Рабочий критерий складывается из четырёх параметров: срок закрытия позиции на внешнем рынке, объём полномочий и решений, завязанных на человека, доля экспертизы, которая существует только в его голове, и наличие внутри компании хотя бы одного кандидата с близкой зоной ответственности. Если по позиции нет ни одного внутреннего кандидата даже в перспективе двух лет, резерв под неё не формируется — здесь работает внешний подбор и удержание действующего сотрудника.

Наполнение резерва зависит от того, из какой ситуации компания к нему пришла. Три ситуации встречаются чаще других, и требования к резерву в них разные.

Третья строка требует оговорки. Стандартный приём построения профиля — взять лучших действующих сотрудников и выделить компетенции, которые отличают их от средних. При трансформации этот приём работает против задачи: он тиражирует поведение, от которого компания уходит.

Профиль позиции: компетенция как наблюдаемое поведение

Компетенция — это качество, которое проявляется в наблюдаемом поведении. «Ответственный» и «коммуникабельный» компетенциями не являются: их нельзя увидеть в конкретных действиях, а значит, нельзя оценить и сравнить двух кандидатов. Рабочее описание компетенции всегда содержит поведенческие индикаторы. Не «лидерство», а «берёт на себя принятие решения в ситуации неопределённости, обозначает задачи команде, несёт ответственность за результат». По этим индикаторам оценщик ставит балл, а не выносит впечатление.

Подходов к построению профиля два. Прецедентный — «ищем такого, как Вася»: берём успешного сотрудника за образец и подбираем похожих. Быстро, но субъективно и плохо масштабируется на несколько позиций. Аналитический — разбираем работу на составляющие, определяем, какие именно качества нужны для успеха на позиции, и оцениваем кандидатов по ним. Дольше, но воспроизводимо: второй оценщик придёт к тому же выводу, что и первый.

Планку профиля осознанно поднимают выше среднего уровня. В популяции компетенции распределены неравномерно: около 40% людей находятся на среднем уровне, около 10% — на высоком, остальные ниже среднего. Если профиль резервиста описан по среднему уровню, в резерв попадёт основная масса сотрудников, и отбор не состоится.

Разводите два похожих понятия. Компетенция — наблюдаемое поведение, то, что человек делает. Компетентность — знания и навыки, то, что человек знает и умеет. Для прогноза эффективности на новой должности важнее компетенции: багаж знаний руководителя не предсказывает, как он поведёт себя, когда придётся принимать решение с неполными данными.

Кейс из практики: компания в сегменте B2B-продаж перевела отбор на профиль компетенций вместо оценки по опыту в резюме. Срок выхода новых сотрудников на план сократился на 24%. Тот же профиль работает и на внутреннем отборе: он задаёт, чему учить резервиста, а не только кого брать.

Что проверить до запуска резерва

Работа с резервом упирается не в методику оценки, а в состояние кадровой базы. Прежде чем объявлять отбор, проверьте пять пунктов:

1. Штатное расписание утверждено приказом, а наименования должностей в нём совпадают с наименованиями в трудовых договорах. Резерв формируется под должность из штатного расписания, и расхождение всплывёт на этапе перевода.
2. По каждой ключевой позиции есть описание трудовой функции — в трудовом договоре или должностной инструкции. Без него профиль компетенций не к чему привязать.
3. Определено, кто принимает решение о включении в резерв и чей голос перевешивает при расхождении оценок. Распределение фиксируется до начала процедуры, а не после спора о результатах.
4. Зафиксирован текущий срок вхождения в должность по каждой ключевой позиции. Если его не измерить заранее, эффект от резерва потом не с чем будет сравнить.
5. Проверено, есть ли в организации выборный орган первичной профсоюзной организации. От этого зависит порядок принятия положения о резерве и положения об обучении по статье 372 ТК РФ.

Оценка кандидатов в резерв: какие методы комбинировать

Любой метод оценки даёт вероятностный результат, а не абсолютную истину. Отсюда правило одного ответа: один тест, одно интервью или одна оценка руководителя выводом не являются. Надёжный результат собирается из нескольких методов и нескольких экспертов — так снижается погрешность каждого отдельного инструмента.

Hard skills и soft skills проверяются принципиально по-разному. Конкретные знания и навыки проверяются тестами и практическими заданиями, где есть правильный ответ. Поведение, коммуникация и мышление оцениваются через наблюдение, кейсы и интервью, где однозначно верного ответа нет, а есть шкала и поведенческие индикаторы. Смешивать их в одной процедуре можно, в одном балле — нет.

Из таблицы следует порядок сборки: один метод на hard skills, один на поведение и один источник обратной связи со стороны. Дополнительный слой — карта мотиваторов кандидата. Если человека драйвит одно, а компания на этой позиции может дать другое, он уйдёт или выгорит независимо от уровня компетенций, и место в резерве окажется пустым в тот момент, когда оно понадобится.

Метод 360 в отборе резервистов

360 — это систематический сбор обратной связи о сотруднике от нескольких значимых респондентов по стандартизированному опроснику. Значимые — те, кто реально видит работу человека. Стандартизированный — привязанный к работе и компетенциям, а не собранный из произвольных вопросов. Форматы различаются охватом: 180 — оценка по одной плоскости, например руководитель и самооценка; 360 — круговая оценка с подчинёнными, руководителем, коллегами того же уровня и самим сотрудником; 540 — выход за пределы компании, когда добавляются клиенты, партнёры и поставщики.

Метод задуман как инструмент развития, а не ранжирования. Центральный элемент — обратная связь по итогам, и предмет этой обратной связи специфический: разрыв между тем, как человек видит себя, и тем, как его видят окружающие. Без разбора этого разрыва результат остаётся отчётом в папке. Для резерва это означает простую вещь: итог 360 закрывается встречей с резервистом и превращается в пункты индивидуального плана развития, иначе процедуру можно не запускать.

Сбор круговой оценки затрагивает трудовое законодательство о персональных данных. Оценка коллег и подчинённых — это получение сведений о работнике у третьей стороны. Часть 3 статьи 86 ТК РФ требует в таком случае заранее уведомить работника и получить его письменное согласие, сообщив цели, предполагаемые источники и способы получения данных, а также характер подлежащих получению сведений. Обработка персональных данных без согласия там, где оно обязательно, влечёт по части 2 статьи 13.11 КоАП штраф на юридических лиц от 300 000 до 700 000 рублей. Практический вывод: согласие оформляется до рассылки опросника, а не после сбора анкет.

Сервис Азбуха закрывает техническую часть процедуры: модуль Азбуха.Пульс собирает анонимные опросы и круговую оценку 360 по стандартизированному опроснику, ведёт дашборды по подразделениям и сравнивает результат с отраслевыми бенчмарками.

Как обрабатывать результаты, чтобы они что-то значили

Сырые ответы структурируют так, чтобы по каждой компетенции и по каждому типу оценщика — руководитель, коллеги, подчинённые — строились отдельные разрезы. Отдельно смотрят согласованность оценок: насколько разные группы сходятся во мнении о человеке. Полезный приём — добавить в опросник отдельную шкалу общей эффективности сотрудника, а затем посмотреть, с какими компетенциями она связана сильнее всего. В одном из разборов максимальная связь общей эффективности обнаружилась с лидерством, около 0,91, а с коммуникациями связь оказалась слабой. Для профиля резервиста это означает, что вес компетенций в итоговом балле не задаётся интуитивно.

Статистическая оговорка, которую в кадровых отчётах пропускают: корреляция Пирсона, считающаяся по умолчанию, может быть некорректна из-за ненормального распределения оценок. Шкала от 1 до 5 редко распределена нормально. Корректнее применять хи-квадрат и коэффициент V Крамера — они не требуют нормальности распределения.

Документальное оформление кадрового резерва

Резерв в коммерческой организации держится на локальном нормативном акте. Положение о кадровом резерве принимается работодателем в порядке статьи 8 ТК РФ, а при наличии выборного органа первичной профсоюзной организации — с учётом его мнения по статье 372 ТК РФ, где на подготовку мотивированного мнения профсоюзу отводится пять рабочих дней. Работников, которых положение касается, знакомят с ним под подпись по статье 22 ТК РФ. Нарушение этого порядка квалифицируется по части 1 статьи 5.27 КоАП: предупреждение или штраф на юридическое лицо от 30 000 до 50 000 рублей.

Минимальный состав того, что должно быть в положении: перечень позиций, под которые формируется резерв, порядок выдвижения и отбора, применяемые методы оценки, срок пребывания в резерве и основания исключения, порядок работы с индивидуальным планом развития, распределение ответственности между службой персонала и руководителями. Отдельно опишите, что включение в резерв не создаёт для работодателя обязанности назначить резервиста на должность: без этой оговорки ожидания резервиста и позиция компании расходятся уже на первом освободившемся месте.

Как сформировать кадровый резерв: пошаговая инструкция

1. Шаг 1. Определите перечень ключевых позиций и утвердите его приказом. По каждой позиции зафиксируйте срок закрытия на внешнем рынке и наличие внутренних кандидатов — это основание для включения должности в перечень.
2. Шаг 2. Постройте профиль каждой позиции: компетенции с поведенческими индикаторами, требуемый уровень по каждой компетенции, отдельно hard skills и отдельно поведение.
3. Шаг 3. Примите положение о кадровом резерве, при наличии профсоюзного органа — с учётом его мнения, и ознакомьте с ним работников под подпись. В положении закрепите срок пребывания в резерве и основания исключения.
4. Шаг 4. Соберите письменные согласия кандидатов на участие и на обработку персональных данных, включая получение сведений о них у третьих лиц, если планируется круговая оценка.
5. Шаг 5. Проведите оценку минимум двумя методами и с участием минимум двух экспертов. Результат оформите протоколом или листом оценки с баллами по каждой компетенции.
6. Шаг 6. Утвердите состав резерва приказом и составьте индивидуальный план развития на каждого резервиста: разрывы по компетенциям, мероприятия, сроки, ответственный руководитель, измеримый результат.
7. Шаг 7. Проведите встречу обратной связи с каждым участником оценки, включая тех, кто в резерв не прошёл. Без этого шага процедура превращается в закрытый список и перестаёт мотивировать.

Модуль Азбуха.КЭДО переводит документальную часть в электронный вид: ознакомление с положением о кадровом резерве, сбор согласий, маршруты согласования и хранение подписанных документов с подписанием через УНЭП или УКЭП.

Шаблоны положения о резерве, планов развития и форм оценки

Комплект собран под полный цикл работы с резервом; начинать удобнее с положения о кадровом резерве — остальные формы встраиваются в описанный в нём порядок.

Развитие резервистов: обучение, ученический договор, ротация

Необходимость подготовки и дополнительного профессионального образования работников для собственных нужд определяет работодатель — статья 196 ТК РФ. Формы обучения и перечень необходимых профессий и специальностей определяются с учётом мнения представительного органа работников в порядке статьи 372 ТК РФ. Право работника на обучение реализуется через договор с работодателем по статье 197 ТК РФ. При направлении на обучение с отрывом от работы за работником сохраняются место работы и средняя заработная плата, а при обучении в другой местности оплачиваются командировочные расходы; ученику по ученическому договору выплачивается стипендия не ниже МРОТ. Разбор гарантий и обязанностей сторон опубликован в памятке Роструда о профессиональном обучении и дополнительном профессиональном образовании работника на портале «Онлайнинспекция.рф».

Если компания вкладывает в резервиста деньги, условие об отработке фиксируется письменно. Ученический договор по главе 32 ТК РФ обязательно содержит обязанность работника отработать по трудовому договору в течение установленного срока — статья 199 ТК РФ. Часть 2 статьи 207 ТК РФ обязывает ученика возместить затраты, если он по окончании обучения без уважительных причин не приступает к работе. Статья 249 ТК РФ распространяет ту же логику на увольнение без уважительных причин до истечения срока отработки: затраты возмещаются пропорционально фактически не отработанному времени. Без письменного условия об отработке взыскать расходы не получится, даже если обучение реально оплачено.

Обучение резервиста на платформе решает не всё. Самое простое поддаётся обучению там, где работа описывается алгоритмами и можно научить пользоваться конкретными инструментами. Практически невозможно обучением закрыть всё, что касается ценностей: это проверяют на входе в компанию и нанимают тех, кто подходит по культуре. Отправить руководителя с разрушительным поведением на курс — способ отложить управленческое решение, а стоит это как полноценная программа.

Второй инструмент подготовки — работа в реальной роли. Временный перевод на другую работу оформляется соглашением сторон в письменной форме на срок до одного года, а при замещении временно отсутствующего работника — до выхода этого работника на работу, часть 1 статьи 72.2 ТК РФ. Если по окончании срока перевода прежняя работа не предоставлена, а работник не потребовал её предоставления и продолжает работать, условие о временном характере перевода утрачивает силу и перевод считается постоянным. Более лёгкая форма — поручение дополнительной работы по статье 60.2 ТК РФ с письменного согласия работника и доплатой по статье 151 ТК РФ; досрочно отказаться от такой работы или отменить поручение любая сторона вправе, предупредив другую в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.

Важный нюанс из практики: одна компания выстроила корпоративную академию на платформе дистанционного обучения и наполняла её около полугода: выгрузила курсы и регламенты, сделала адаптационные треки примерно под 66 должностей, встроила курсы с тестами в рабочий процесс. Платформа при этом ставится быстро — срок съедает контент. А интеграция с мессенджером для уведомлений не прижилась: мало кто захотел настраивать привязку номера. Технически удобное решение не взлетает, если требует усилий от пользователя.

Отдел обучения обычно появляется не от численности штата, а от числа команд, где параллельно идёт подготовка людей: ориентир — 30-50 таких команд. До этого порога подготовка резервистов держится на наставничестве и руководителях. В модуле Азбуха.Обучение траектории развития собираются под карты компетенций, а прохождение курсов и результаты тестов привязываются к конкретному сотруднику, что даёт фактуру для пересмотра состава резерва.

Когда кадровый резерв не нужен

Резерв не решает три класса задач, и попытка закрыть их резервом стоит времени и бюджета.

• Ценностный конфликт. Обучение и развитие не чинят расхождение в ценностях. Если кандидат не подходит компании по культуре, программа подготовки этого не изменит: это проверяют на входе.
• Отложенное управленческое решение. Когда руководителя с разрушительным поведением отправляют в программу развития вместо разговора, резерв используется как способ не принимать решение.
• Позиция меняется быстрее, чем готовится преемник. Если содержание должности пересматривается каждый год, профиль устареет раньше, чем резервист дойдёт до готовности. Здесь работают внешний подбор и короткая ротация, а не трёхлетняя подготовка.

Отдельный случай — масштаб. Пока в компании одна команда и один уровень управления, формализованный резерв с положением, конкурсом и оценкой избыточен: задачу закрывает наставничество и договорённость руководителя с двумя-тремя сотрудниками. Формализация нужна тогда, когда подготовка идёт параллельно в нескольких командах и её результаты надо сравнивать между собой.

Цена ошибок и метрики, по которым видно работающий резерв

Ошибки в работе с резервом редко оборачиваются штрафом — они оборачиваются потерянными деньгами и людьми. Четыре типовых сценария с понятной ценой.

Оценка без применения результатов. Процедура проведена, отчёты собраны, состав резерва не утверждён, планы развития не составлены. Цена считается прямо: бюджет оценки умножается на число участников. Ориентир по ассессмент-центру — около 30 000 рублей на человека, и на 500 руководителей это более 15 млн рублей без единого назначения.

Обещание, которое компания не подтвердила. Сотрудник включён в резерв, прошёл программу и не получил ни назначения, ни объяснения. Он уходит, и компания платит дважды: стоимостью его подготовки и стоимостью внешнего найма на ту же позицию — 120-200 тыс. рублей за middle-специалиста. Защита от этого сценария — оговорка в положении о том, что включение в резерв не гарантирует назначения, и регулярная обратная связь по срокам.

Обучение без условия об отработке. Компания оплатила программу, резервист уволился через месяц после её окончания. Без письменного условия об отработке в ученическом договоре, трудовом договоре или отдельном соглашении требование о возмещении по статье 249 ТК РФ не на что опереть.

Круговая оценка без письменного согласия работника. Сведения о работнике получены у коллег и подчинённых в обход части 3 статьи 86 ТК РФ. Риск — штраф по части 2 статьи 13.11 КоАП от 300 000 до 700 000 рублей на юридическое лицо, а также претензии к порядку принятия и применения локального акта по части 1 статьи 5.27 КоАП.

Что смотрит ГИТ: при проверке инспектор запрашивает не саму методику оценки, а подтверждение процедуры — приказ об утверждении положения, лист ознакомления работников с ним под подпись, письменные согласия на обработку персональных данных и письменное согласие на перевод, если резервист уже назначен. Методика оценки остаётся внутренним делом работодателя.

Метрики резерва привязывайте к тому, что компания измеряет сама и без спора о вкладе других факторов. Цель вида «поднять продажи на 10% после программы» отделу развития не ставится: на продажи влияет множество факторов помимо подготовки людей. Рабочие показатели другие: доля ключевых позиций, закрытых внутренним кандидатом; срок закрытия ключевой вакансии внутренним назначением против внешнего найма; срок выхода назначенного резервиста на плановые показатели; доля резервистов, у которых индивидуальный план развития выполнен в срок; текучесть среди участников резерва. Модуль Азбуха.Цели связывает цели резервиста с оценкой эффективности и считает выполнение автоматически, что снимает ручную сверку планов развития с результатами.

Кейс из практики: федеральное медицинское учреждение формировало по всей России резерв специалистов, готовых мобилизоваться при чрезвычайной ситуации. До перевода кадровых процессов в электронный вид оформление шло вручную: при землетрясении за рубежом около 200 человек оформляли за несколько дней в общем документообороте. После запуска личных кабинетов резервистов основная часть комплекта документов на приём готовится заранее, а на момент разговора в резерве находилось около 800 специалистов по стране.

Стоимость автоматизации работы с кадровым резервом

Стоимость складывается из числа сотрудников, охваченных оценкой, числа активных пользователей платформы обучения и глубины настройки процессов под внутренние регламенты.

Базовое подключение и миграция данных из типовых форматов входят в тариф, онлайн-инструктаж HR-команды проводится бесплатно. Цены указаны по состоянию на апрель 2026 года; полный перечень тарифов и условий по каждому модулю опубликован на странице цен сервиса Азбуха.

При комплексном подключении нескольких модулей экономия составляет 25-40% по сравнению с покупкой по отдельности, а при годовой оплате модуля подбора действует скидка 15%.

Выводы

Резерв начинается не с оценки, а с перечня позиций и профиля каждой из них через наблюдаемое поведение. Оценка собирается минимум из двух методов и двух экспертов, потому что любой отдельный инструмент даёт вероятностный результат. Документальный контур — положение о резерве как ЛНА, ознакомление под подпись, письменные согласия на обработку персональных данных, приказ об утверждении состава и индивидуальные планы развития. Деньги теряются не на процедуре, а на разрыве между оценкой и назначением: отчёты без применения и обещания без сроков стоят дороже самой программы подготовки.

Сервис Азбуха закрывает техническую и документальную часть этой работы: сбор круговой оценки и пульс-опросов, траектории обучения под карты компетенций, связку целей резервиста с оценкой эффективности и электронное ознакомление с локальными актами. Кадровая методология при этом остаётся за компанией, а платформа снимает ручную сверку данных между оценкой, обучением и кадровым учётом.

Частые вопросы

Нужно ли получать согласие работника на включение в кадровый резерв?

Трудовой кодекс такого требования не содержит, но письменное согласие оформляют по двум причинам. Первая — оценка и ведение резерва означают обработку персональных данных сверх сведений, необходимых для исполнения трудового договора, и при получении данных о работнике у третьих лиц часть 3 статьи 86 ТК РФ прямо требует письменного согласия с указанием целей и источников. Вторая — согласие фиксирует готовность сотрудника участвовать в программе подготовки, а без неё индивидуальный план развития формально есть, а фактически не выполняется.

Обязан ли работодатель назначить резервиста, когда должность освободилась?

Если такая обязанность не закреплена в локальном нормативном акте, её нет: положение о кадровом резерве работодатель принимает сам и сам определяет его содержание по статье 8 ТК РФ. Формулировку о том, что включение в резерв не создаёт обязанности назначения, стоит внести в положение прямо. Само назначение оформляется как перевод на другую работу и требует письменного согласия работника.

Можно ли включать в резерв внешних кандидатов?

Можно, но это другой процесс. Внешний пул преемников ведётся как долгая воронка подбора, и метод 360 к нему неприменим: круговую оценку собирают только о действующих сотрудниках, которых есть кому оценивать изнутри. Для внешних кандидатов остаются структурированное интервью, кейсы и оценка hard skills, а решение принимается по карте компетенций позиции.

Как дать резервисту поработать в роли до назначения?

Два законных варианта. Временный перевод по части 1 статьи 72.2 ТК РФ — соглашение сторон в письменной форме на срок до одного года, а при замещении временно отсутствующего работника — до его выхода на работу. Если по окончании срока прежняя работа не предоставлена, а работник продолжает работать и не требует её вернуть, перевод становится постоянным. Второй вариант мягче: поручение дополнительной работы по статье 60.2 ТК РФ с письменного согласия работника и доплатой по статье 151 ТК РФ, с правом любой стороны отменить поручение, предупредив за три рабочих дня.

Можно ли взыскать затраты на обучение, если резервист уволился?

Только при письменно закреплённом условии об отработке. В ученическом договоре такое условие обязательно по статье 199 ТК РФ; для остальных случаев оно вносится в трудовой договор или отдельное соглашение об обучении. Статья 249 ТК РФ позволяет взыскать затраты пропорционально фактически не отработанному времени при увольнении без уважительных причин, а часть 2 статьи 207 ТК РФ — когда ученик по окончании обучения без уважительных причин не приступает к работе.

Сколько держать сотрудника в резерве и как оформить исключение?

Для федеральных государственных органов одним из оснований исключения служит непрерывное пребывание в кадровом резерве более трёх лет. Коммерческая организация устанавливает срок сама, и три года — разумный ориентир: за этот период либо состоялось назначение, либо изменилась сама позиция. Перечень оснований исключения пропишите в положении закрытым списком — личное заявление, назначение на должность, истечение предельного срока, результаты повторной оценки — и оформляйте исключение тем же порядком, что и включение, приказом с уведомлением работника.